李希贵：赋能，学校变革的时代选择

“校长变革领导力”这个主题我非常喜欢，因为我们真的已经进入了一个新的时代，这个时代2035年的样子和2050年的样子，我们现在应该去思考，基本现代化和全面现代化对于教育的挑战到底是什么。今天我们的生活方式发生了重大变化，昨天晚上好多人都熬到了凌晨一点，我们的生产方式发生了更大变化，但是为什么我们的学校没改变？我们怎么去应对这个改变？今天我想给各位做一些肤浅的分享。

什么是一个理想的组织？在组织内部的任何地方，由任何人发现的从应有状态与所处状态之间的差距，都能被快速可靠地转变成为有意义的改变，这就是我们特别想要的那个组织。但是一个组织能够操这种心的人有多少？能够启动这种变革的人又有多少？这也是我们为什么追求变革的一个原因。我们希望推动一场变革，或者是我们有了变革的领导力，我们去实现那个理想组织的样子，我们能够随处改变这些不理想的状态，我的体会跟前面杜绍基老师讲的一样，只靠一个人往前冲，一定会出问题，你走得太远的时候，你就已经看不到你的同事。让每一个人，让组织的每一个小团队都有能量，都有能力，一起去实现变革，这就是今天我跟各位分享的主题：“赋能，学校变革的时代选择”。

怎么样才能赋能呢？怎样才能使一个组织里面的每一个个体和每一个小团队都有能量，都有能力，我想有四个要素：分权、愿景、技能、成长，只有这样，我们才能真正推动一场变革。

1

第一个要素，分权而非授权

授权的结构设计里，权力是我的，因为我要叫你去干，所以我暂时把这个权力给你。但是这个权力在根儿上，在组织设计的体系里面，还是我的，因为我们当领导的有一个习惯，就是不放心。但是我们今天讲的分权不是这样，就是一个组织监督设计里面，在岗位和每一个团队应有的要素里面，本身就属于他的。为什么？因为一个学校里面最大的风险往往来自校长，一个组织里面本来的样子应该是通过相互协调、相互调节来更好地掌握信息，更好地来做一些决策。两个人划桨不需要什么制度，随着组织的扩大，人数的增加需要选出一个管理者。这个管理者的到来就自然使这个组织变成一个大脑，过去是两个人划桨，两个人协商，两个人的智慧。但是当我们选出一个管理者的时候，就成为了一个大脑。他很难容纳，或者很难听到，或者很难收集每一位的智慧。

当你一个人拍脑袋决策的时候，风险是很大的。学校最大的瓶颈往往也是校长。我遇到好多校长朋友，基本把他们分为两类。一类就是还能够吸纳，还能够倾听，还能够保持各种可能性的判断。另一类就是喜欢说两句话，一句话就是“我一直认为……”或“我曾经说过……”，还经常说的一句话是“我们教师不行，我们学校老师不行……”。这种校长基本上已经成为这所学校的瓶颈，该换了，下面已经有好多人感到非常难受。所以在一个学校里面，校长怎么避免成为最大的风险，避免成为最大的瓶颈，就是要通过分权。

怎么分？首先是从学校治理上。今天我们说要推动国家治理现代化，国家治理现代化落到学校里面，怎么变为学校治理现代化，我想多元的治理主体，有可能是一个路径。学校不是校长一个人的，也不是这个管理团队的。决定这个学校各个方面的发展方向，必须有更加多样化的权力主体。学校党组织决定学校的办学方向，明确学校的育人目标是培养社会主义建设者和接班人。同时它在学校行政决策当中、在关键环节上要有关键性作用。

比如说当提一个中层干部或副校长的时候，校长提名了之后，考察的环节就是党组织。只有考察合格了，达到一定的标准了，校长才能任命，如果考察不合格的话，校长无权任命。教代会是学校的最高权力机构，学校的章程、学校的各项重大政策、学校的各种人事和薪酬的分配方案，都必须经过教代会。而且我们的教代会是无计名的一人一票，不仅对一个个文件要一人一票，而且要对每个文件当中一条一条内容进行投票，现场公布投票结果。

有些校长朋友说你这样万一通不过怎么办？我说：“你说对了，那真是避免了风险。”你想想，如果大家都不认同，你这样的决策是不是太危险了。教代会没有两个月的时间是没法决策的，大家不断地争论，不断地去研究，不断地来判断各种风险可能性，最终大家感觉到各个代表团都没问题了，这时候才敢投票。大家都同意了，基本上在过程中就把风险消化了。教代会还有另一个权力，就是对校长和干部进行信任投票。每年的8月28号，校长述职，十几个干部述职，现场进行信任投票，对校长的信任投票结果当场公布，达不到规定的比例，第二天校长就下课。其他干部的信任投票决定了校长来年是否继续聘任他。

校务委员会的权力是什么？就是行政权，我们要在行政权力的链条上进行分割。在十一学校，学术委员会管教师职称评聘、北京市海淀区学科带头人骨干教师的推荐、名师工作室的设置、学校科研经费的招投标。每年的这种评定我都是和全校老师同时看到学术委员会的公示结果。七个老师组成学校的学术委员会，三个委员轮换做主席，每年轮一次。学代会呢，事关学生利益的事情全部有学生参与，比如校服的款式，比如课程的顶层设计，比如哪一门课程的开设……学生没有最终决定权，但是他们必须参与。包括学校食堂三家公司招投标，每年两次评价，末位淘汰都是学生来决定。家代会也会参与到与学生利益、家长利益密切关联的各项事务中。比如食堂后厨的管理就是家代会。后厨仓库的管理，你进的什么材料，肉、蛋、奶从哪个公司进的，家代会负责把关，他们比防疫站把得还要严格。

有了这样一个多元的主体之后，校长的风险大大降低，校长在学校里的地位影响也大大降低。当然这其中都有互相制约，刚才谈到学术委员会的评聘结果不用经过校务会，直接面向全校公示。如果公示之后校务委员会认为哪一个地方不公平，校务委员会可以提出，叫学术委员会重新审议。但是只有一次机会，重新审议之后，如果学术委员会驳回了校务会的意见，就维持原判。

行政分权，校务委员会行政链条上的权力也进行切分。比如说人事聘任权，因为我们是双向选择的聘任，每年6月份会进行一次。这个聘任的权力是切分的，比如说聘任方案，这个文件是教代会无计名投票通过的。确定各个年级部门的编制、审议干部人选是校务委员会的权力。比如说聘任副校长、年级主任、处室主任、学科主任这是校长的权力。年级主任、部门主任与教职员工是双向选择的，一个老师在聘任时最多可以向九个校内部门或机构提交应聘意向，有好多老师从春节开始就有年级主任去找他/她，甚至有三个年级主任同时抢。这时候，作为年级主任，你就得谈一谈到底能给什么待遇。它是一个双向互动的关系。

财务权我们是校务委员会审议年度预算，每年的10月至12月编制第二年的预算，其实就是研究第二年的工作，你不把工作研究清楚，不可能把预算编制好。审议之后由校长批准年度预算，挂到网上，挂到网上之后各个预算单位的主管就直接在接下来的一年里签批预算内的经费。我们现在学校有176个预算单位，每一个年级是一个预算单位，每一个学科是一个预算单位，学科里面每一个年级的教研组又是一个预算单位，每一个课程都是一个预算单位。比如说数学从初一到高三是一个预算单位。足球、排球、橄榄球是一个预算单位，这些预算单位自己签字报销已经被批准过的预算内的资金。为了使这种变革符合上级有关财务的要求，我们就设了一个财务总监，代校长行使权力，他负责支付的审查和预算的执行情况。这个预算单位签批是不是已经被批准了，是买篮球的，还是买打印机的。已经批准过的，他要进行审查，发票必须符合规定。但是他没有权力拒绝已经被批准过的预算计划，这样校长就不用签字了，他代行校长一支笔的权力。

教学和课程的权力链也是切分的，课程规划是校长为代表的校务委员会负责，学科教改的方向是学科主任负责，课程开发是每一个课程的首席教师负责，课堂教学的质量是教研组长负责，质量的管理是年级主任负责。但是分权的过程当中必须坚持一个法则，责任、权力和利益要等边，我们的领导都喜欢给下属签责任状，但是签完了责任状，一扭身就走了，忘记了校长要履行这些责任的话到底需要什么样的权力，应该获取什么样的利益。责任状有很多，真正履行到位的没有多少。应该把三个要素一块设计，系统思考。我们必须明确责任，但是责任一定不要贪多。一定要聚焦，直指核心。权力能给的尽量给予，一定要涉及人事、预算、评价资源的分配和自由时间；利益包括物质利益、精神鼓励、学术地位等。

一个年级的学科教研组长，比如说高一数学教研组长，他的责任是什么呢？他的责任跟学科主任的责任不一样。学科主任负责本学科教学改进方向和本学科全校教师建设规划。课程首席教师责任是什么呢？比如数学一的课程首席教师负责数学一从初一到高三课程的开发、资源的建设和评价，他负责这个。每一个年级的教研组长呢？高一数学教研组长，他就负责这个年级的教育质量，从高一带到高三，甚至从初一带到高三，这个年级三年或者六年的教育质量就是他的责任。他拥有这个责任的时候，他的权力是什么呢？双向聘任的时候，本学科教师选配的建议权和否决权。年级主任有最终聘任权，但是数学教研组长在选数学老师的时候要向年级主任推荐。年级主任一般会采纳，但是如果发生矛盾，这个年级的数学教研组长有一票否决权。教研组长有本年级学科内任课安排的建议权和否决权，张老师教三个班，李老师教四个班，这是教研组长的权力。教研组预算和使用的审批权，也是他的权力。他的利益是什么呢？拥有较高的学术引领和威望、工作认可度、话语权、岗位工资和岗位绩效，这是他的利益。三个要素等边的时候，我们追求的责任和希望达成的目标，一般才会比较有效地得到实现。

当你分权之后，校长就会变得不那么重要了。马里兰大学前任校长莫特博士说过这样一句话：当校长好比当墓地管理员，下边虽然有很多人，可是没有人听你的。人家都围绕一个目标，都围绕一个愿景，都在一个小组织里发挥价值，人家顾不上你的时候，你真应该暗自高兴。

2

第二个要素，愿景

但是愿景不要把它仅仅理解为组织目标。张瑞敏有一句话，他说不管做什么事情，如果不是参与方都得到利益，这件事就不会成功，如果成功了也不会持久。变革是可能性的艺术，如果大家拒绝接受，任何理想的方案都是没有意义的。我们在确定一个变革的愿景的时候，一定要把组织的愿景和个人的目标进行研究，看看它们之间交叉的地方在哪里。

十一学校在推进育人模式变革之初，我们希望这种变革能够为国家和民族应对未来各种挑战培养人才。未来时代是一个需要发挥不同个体潜能的时代，过去标准化的培养方式没法应对。我们承接国家和北京市这样一个变革任务的时候，事实上是为我们这个民族、我们这个时代的发展准备人才。他们是要应对未来挑战的，需要发挥每一个人不同的潜能来履行不同的社会责任。但是面对这样一场变革，我们的老师，他的个人目标能达成吗？仅仅为了组织目标，没有他个人的目标这个变革会成功吗？其实我们一直在帮助老师开掘个人目标和国家、学校愿景变革的关系。

慢慢大家明确了，在实现这样一个愿景的过程之中，我们找到了教育的本质，我们重新认识教师的角色，我们感受到了一种新型的师生关系，我们每一天都看到了学生被发现潜能的喜悦，每一个学生不断成长的那种重要的成功。过去老师的那种倦怠，大部分是因为一种分离的教育和管理模式。我们的探索使他们找到了职业尊严，感受到了教师的价值，这是最重要的。当然从工作量上，如果说他在课程开发等方面确实付出很多，我们也应该在待遇上给他们有所提高。我们在分析任何一场变革愿景的时候，必须把个人的目标和组织的目标放在一起，找到这两个交叉的地方到底是什么。

3

第三个要素，技能，而不是指令

当我们自己还没研究这个路径该怎么走的时候，当我们自己还没看到上这个山需要什么台阶，需要什么脚手架的时候，我们喜欢发指令。但是我们自己都没有找到路径，我们自己都没弄清方法，一个老师怎么可能知道怎么做？！所以提前准备，为我们的老师准备更多技能，是十分必要的。

变革的态势。变革的过程之中，我们要走一条什么样的道路，我们要告诉老师这样的路径：变革第一阶段一定是被拒绝的，甚至严重的时候会出现对抗，但是慢慢当先锋队有一些探索的成功，就会慢慢出现新的转机。这样的路径一定要跟大家讲清楚，一定会出现这样的过程。在变革之中，我们怎样衡量变革是不是沿着一个正确方向？变革跟改革一样，是一个中性词，有可能变得越来越好，也有可能变得越来越糟。所以我们在日常的变革之中，每件事情的改变，每一项工作的改变都需要有一把尺子来衡量。有三把尺子帮助大家衡量你的改变是不是沿着一个正确的目标。

第一把尺子，你要做的这件事情是目标还是方式？

比如十一学校的泼水节，每个年级在每年的6月份都会有泼水节，对于这个泼水节，我们的目标是什么呢？是优化师生关系，是老师和学生互相泼来泼去，润滑他们之间的关系。一场泼水节下来之后，第二天老师和学生一见面都互相笑，笑得不行了。学生看到了老师的另一面，这是泼水节的目的。因为关系在学校里是最重要的，教育学从某种程度上说首先是关系学，因为你不爱你的学生，或者学生本身就不喜欢你，你的教育还没有开始，实际就已经结束了。所以润滑关系始终是我们学校的重要目标。由于个别年级没有理解好这个目标，有时候搞得非常热闹，加了很多游戏在里面，但老师都在边上看着组织，虽然也非常尽心，但老师没去泼，这个目标就没有实现。

每年教师节的时候我们学校会给每位老师送一束花。有一年工会新换了一批干事，这年新到岗的工会干事送花时特意加了一个卡插到这个花上，这下就出问题了。卡是这样写的：“祝您教师节快乐！校长：李希贵”。第二天我就发现学校垃圾箱里到处是“李希贵”，为什么？就是因为工会干事们没有弄清我们送这个花的目的是什么。我们为什么要给老师送花？老师不缺这200块钱，就是想叫老师知道他/她在学校里很重要，学校都给送花。但是这样的卡告诉老师什么呢？校长很重要，每一张卡上都有校长的名字，但是没有老师的名字。正确的要实现目标的卡写什么呢？“祝XXX老师教师节快乐！”落款就算了，谁还不知道你是校长，有本事把名字写到别的地方去。

第二把尺子，为了学校还是为了学生？

这不是统一的吗？我们好多时候用统一论把矛盾给遮掩了，表面是统一的，其实好多时候不统一，特别是切入点的选择。我举一个例子。

四年前，全国的物理竞赛，我们学校有四位同学获得了金奖。这四位金奖的学生如果到美国参加国际奥林匹克竞赛，肯定是四枚国际金牌，根据以往的判断是绝对有把握的。但是这个时候有三个学生提出来，我们不去参加了，因为到高考还有一年的时间，反正我们已经被北大清华决定录取了，我们想用这一年时间学学大学先修课程，以便好好到大学里继续学习物理。这个时候好多声音：他们怎么这样呢？怎么不去为学校争光呢？学校历史上也没有多少金牌，百年不遇的事。但是我们还是同意了，因为我们希望这些学生能够爱上物理，能够真的以他们喜欢的方式继续学物理。最后只有处在第三名的一位女生参加了国际比赛，当然地拿回了一个金牌。叫我们特别高兴的是这四位学生到清华两个，到北大两个，全都继续学了物理或者和物理有关的专业，他们深深地继续爱着这个专业。

试想一下如果继续给他们再重复训练，刷一年题的话，他们就有可能对物理产生呕吐恶心。现在不少物理竞赛金牌获得者到大学是不学物理的，他们感觉自己完全学够了。所以我们到底是为了学生还是为了学校，我们经常会说这两者是统一的，实际上好多时候不统一。我们在选切入点的时候，要考虑每一个个体的利益，要考虑个体学生生命的成长。我想只有每一个个体生命不断成长，才能为我们这个国家从人口大国向人力资源强国迈进贡献力量。

我再举一个简单例子，学校餐厅里面你的桌子和椅子是不是固定座位，这也是对我们的一个考验。如果是固定座位一般来说不是为了学生，而是为了看上去整齐，为了好收拾，或者说不用对学生进行走了之后要把椅子摆正确的教育，这样你可以省很多管理方面的成本。但是如果你是为了学生的话，你想一想，初一一个一米四的小孩，高中一个两米零二的孩子，初中一个40公斤的孩子，高三一个100公斤的学生，他们在这些固定的座位上，吃饭怎么会舒服？肯定不舒服。如果是我们家里自己的孩子，我们在餐厅里会不会固定座位？我们自己家里吃饭，会不会固定座位？如果你坚持说固定座位是为了学生，我不是完全相信。

第三把尺子，是方便教还是为了学？

我们也会说这是统一的，但是好多时候不统一。十一学校初中每个学生一套自己的寒假作业，肯定不方便教，一个老师要出几十套作业，要看几十套作业，而且要跟不同的学生有不同的交流，但是它确实是为了学。衡量每一件事的时候我们要思考切入点到底怎么想。包括怎么和别人去协调，也是有工具的。在十一学校，教导主任是协调任务最重的人，他要跟各个方面协调。那么协调的根本性要素是什么？是共同利益。我们要求每一个岗位跟别人去协调的时候，一定要想清楚对方的利益是什么，我的利益是什么。教导处搞一个全校性活动，要求年级参加，要想清楚年级在这个活动里面有什么利益，它怎么在这个活动里顺便实现了学生的成长，完成了年级的教育任务。如果你不去和对方找到共同利益的话，就不要去协调，人家肯定不同意，即便勉强同意也会应付。

再一个就是目标—关系很重要。把你拥有的30个关键关系列下来，把你的6个目标，特别是变革的目标列下来，给它连起来，看看你这些关系能不能支撑你所有的目标，有没有空白。包括在变革的过程当中，为避免盲目决策，你要组建个人董事会，邀请各个方面特别是有可能是你自己盲区的一些领域的人来参与你对某些事情的决策。这些工具教给我们的同事和老师的时候，他们慢慢就形成了用技能撬动变革的习惯。

4

最后一个要素，追求成长而不仅是成绩

每个人都喜欢成长，而且越是成长越需要成长。在变革的过程之中，一般来说我们会组建第三空间，为什么？你在原有的空间里面很难突破，像微信之所以能够成功，就是因为脱离了原来的团队，脱离了原来的一系列产品。组建第三空间是变革的重要策略。但是在这个第三空间里面，你必须叫变革的队员们看见利益，看见成长。在看见利益里面，有点状的利益和系统的利益，短时间见效，让短时间内参与变革的每一个人都有收益，既看见利益又看见成长，设计这样的项目是重要策略，而且要不断看见成功。这个月看见成功，下个月设计一个仪式也看见成功，而且这个成功必须传播，这样慢慢会由少数变革先锋队，变成更多的人去进行变革。

最后有一句话跟各位分享一下。大多数老师都曾经历过一两次对过去学校改革浪潮的失望。要他们迅速拥护一种新的改革，这个想法在一些人看来很傻。无论过去经历了什么，我们不难理解许多老师都不愿意再次将双脚踏入改革的一趟浑水中。所以改革很困难，在这样一种形态下，一个重要的策略是什么？就是鼓励先进，允许落后。组建先锋队设计项目，让他们不断尝试成功，但是一定要允许落后，允许落后不是对这些落后的人的恩赐、宽容，而是一种变革的策略。正是这些暂时没有想清楚的人，他们不轻易变革，他们坚守过去才使我们处在变革的稳定时间。如果一拥而上，80%的人还没想清楚也上去了，变革注定要失败。

这个校长变革领导力的论坛我也希望不是首届就结束了。希望能够把它组织得更加长久。如果有20年的校长变革领导力的研究，我相信我们的学校在应对基本现代化和全面现代化的征程上，会做出更多令我们意想不到的成功。谢谢大家！

---

（作者系北京十一学校校长，本文是其在教育科学出版社等主办的“学校变革，我们一起来！——首届校长变革领导力论坛”上的主旨演讲）

长按识别二维码获得学校变革相关图书与培训信息

点击“阅读原文”，购买相关书籍

敬请关注

引导改变教育

扫一扫

把您的需要告诉我们

往期文章

点击“阅读原文”去微商城购买！